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案例一：豐田汽車精細流程

從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業已經站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作打造了條件，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，并降低經營成本。

當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。

精細供應鏈管理打造了豐田汽車行業的神話。

案例二：中國石油電子商務

石油石化企業的物資采購管理體制形成于計劃經濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業務流程被拉長，環節增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利打造了條件；其次，同類物資由各地區公司自行采購，不能形成批量優勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數占據主導地位的供應商在應對中國石油各地區公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產生腐敗；同時，石油石化物資采購往往數量大，動輒數千萬元、數億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現代信息技術，變革物資采購管理體制和業務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內在需求。

建立電子商務網站，通過電子商務整合內部物資采購與產品銷售業務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統國有企業的上市公司，中國石油需要引入大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業務進行更有效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統手段，在生產領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產品銷售業務，改造管理和運行流程，減少中間環節，堵塞漏洞，在采購中享受批量優惠，從而達到節約成本的目的；第三，中國石油首先在石油行業開展電子商務，在業務計劃、選擇戰略合作伙伴等方面首先完成，能夠搶占行業的市場先機。

建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現供應鏈的電子商務化，關鍵是企業在轉變傳統管理和經營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。