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　　輕資產(chǎn)運營是指智力資本以知識及其管理為核心，構(gòu)成了企業(yè)的輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)運營是網(wǎng)絡(luò)時代與知識經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)，是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略。

　　這種運營方式以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統(tǒng)平臺，促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展。以輕資產(chǎn)模式擴張,與以自有資本經(jīng)營相比，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長力。耐克公司便是典型靠輕資產(chǎn)運營模式快速成功的。

　　我們先要回到耐克初創(chuàng)的1972年，菲爾·奈特是一位傳奇人物，他創(chuàng)立耐克公司，并迅速將其打造為體育用品行業(yè)品牌。更為重要的是，奈特在上個世紀(jì)80年代推行的“輕資產(chǎn)運營”模式，如今已成為體育用品商業(yè)主流業(yè)務(wù)模式。即使是那些擁有百年的傳統(tǒng)體育品牌，也不得不選擇“耐克化”生存方式，以求能夠跟得上耐克公司的擴張節(jié)奏。

　　對此，菲爾·奈特曾表示：“想要打敗耐克的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”

　　1992年，中國體操運動員李寧以自己名字創(chuàng)立體育用品公司，中國體育用品產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“品牌化”發(fā)展階段。然而當(dāng)初的十年間，大多數(shù)中國體育用品廠商還只是耐克“輕資產(chǎn)運營”模式上的重要OEM伙伴，并因此誕生了一批具有良好制造技能的OEM式工廠。

　　在東南沿海的福建省晉江市，就有近3000家鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，從業(yè)人員超過30萬，年產(chǎn)6.5億雙鞋。其中，面積只有38.8平方公里的陳埭鎮(zhèn)，是中國乃至全球主要的運動鞋生產(chǎn)地。如今，來自晉江的安踏、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對耐克的模仿而迅速發(fā)展為中國本土體育用品市場重要競爭者。

　　正如菲爾·奈特所言，全球體育用品行業(yè)的競爭越來越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業(yè)也同樣追求“輕資產(chǎn)運營”模式。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。

　　所謂“輕資產(chǎn)運營”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)；市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。“輕資產(chǎn)運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。

　　耐克公司在20世紀(jì)80年代初開始實施“輕資產(chǎn)運營”模式，當(dāng)時正值全球制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的高峰時期。在美國市場，體育產(chǎn)品開始從專業(yè)運動員轉(zhuǎn)向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節(jié)奏，依靠“輕資產(chǎn)運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統(tǒng)商業(yè)模式。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，耐克公司依靠“輕資產(chǎn)運營”模式，較好地整合了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，其核心內(nèi)容包括：

第一，產(chǎn)品研發(fā)

　　耐克公司在1980年成立了研發(fā)實驗室，湯姆·麥格沃克甚至曾參與過計劃修補北極海床沉淀物工程的“核心系統(tǒng)”。耐克公司研發(fā)實驗室由生化及生理學(xué)研究顧問組成，麥格沃克曾指出，“我們的工作就是用生化和生理學(xué)來解釋人類的活動。”

　　從1995年開始，耐克公司每年拿出5000萬美元作為技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)費用，從生物力學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計、化學(xué)、生理學(xué)等多個角度對產(chǎn)品進(jìn)行研究。

　　公司還設(shè)置了研究委員會和顧客委員會，聘請教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整型醫(yī)等，共同審核各種設(shè)計方案、材料，以求根據(jù)人體工程學(xué)改進(jìn)運動鞋的設(shè)計。

　　耐克公司也通過并購策略獲得一些技術(shù)，如美國的泰特拉公司，該公司專業(yè)制造氣囊用材料，那些運用該技術(shù)的減振系列運動鞋為耐克公司在上個世紀(jì)80年代創(chuàng)造輝煌至關(guān)重要。

　　在產(chǎn)品設(shè)計過程中，大量的詳盡監(jiān)測數(shù)據(jù)可以幫助耐克公司提高產(chǎn)品性能。

　　比如，耐克公司實驗室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對各自落地時足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對消費者信息的反饋，一方面這有助于了解消費者偏好，把握市場變化；另一方面也有助于公司研發(fā)人員改進(jìn)產(chǎn)品性能。

　　在耐克公司“輕資產(chǎn)運用”模式中，高技能的研發(fā)與市場跟蹤體系往往被“明星廣告”策略所屏蔽。事實上，由于“輕資產(chǎn)運用”策略本身就是放棄了產(chǎn)業(yè)鏈附加值較低的制造環(huán)節(jié)，而基于下游市場的競爭又容易被競爭對手模仿與超越。因此，耐克公司的研發(fā)體系就不僅僅是一個純粹的技術(shù)工作。

　　或者說，是可以拿來標(biāo)榜的商業(yè)噱頭。耐克公司研發(fā)始終保持一個原則，“我們在技術(shù)研發(fā)方面花了許多心力，因為不好的產(chǎn)品無法引起人們投入感情”。奈特說，“如果賣出去的都是不老實的商品，大家早晚都會曉得。”

第二，商業(yè)策略與營銷

　　耐克公司營銷策略堪稱行業(yè)典范，它總是在市場推廣過程中表現(xiàn)出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營銷策略的可復(fù)制性來講，單純的營銷手段事實上容易被模仿，這一點從當(dāng)前主流體育用品市場推廣方式可見一斑。

　　菲爾·奈特認(rèn)為“把‘營銷’這個詞僅僅定義成一個把可用五字拿來輔助商品銷售的過程，并不見得是件好事。”并且指出，“在我的眼中，營銷學(xué)跟社會學(xué)很像。耐克做得成功的，就是詮釋了人們現(xiàn)在正在做什么、他們的興趣在哪里，而我們也非常榮幸地達(dá)到我們當(dāng)初所有的構(gòu)想。”

　　他始終抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營銷行為不僅是讓大家注意到其產(chǎn)品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什么。

　　1993年，耐克公司與可口可樂、極品伏特加兩家公司共同入選美國營銷協(xié)會品牌牌殿堂第一批會員。以“品牌殿堂”的觀點來看，所謂的品牌必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開拓性強，對大眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時可以成為全美企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。”

　　可見，菲爾·奈特為耐克公司創(chuàng)造了一股不可被輕易復(fù)制的文化。他的觀點迎合了20世紀(jì)50年代以來發(fā)展起來的市場營銷文化觀點。就市場營銷對商業(yè)的形態(tài)所產(chǎn)生的教化性影響而言，一個以市場營銷為主的公司，就是一個會制造客戶的公司。在這種轉(zhuǎn)變下，利潤本身變得較為次要，客戶滿意才是公司較大的挑戰(zhàn)。

　　所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一些公司，在模仿耐克公司的營銷策略卻并沒有取得較好市場預(yù)期時，事實上可能它向消費者傳達(dá)了許多錯誤信息。比如，耐克公司選擇邁克爾·喬丹作為其核心籃球系列運動鞋的主代言人時，對于開拓目標(biāo)市場很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認(rèn)，他無法足球界產(chǎn)生多大影響。

第三，全球化經(jīng)營

　　在20世紀(jì)90年代初期，耐克公司內(nèi)部經(jīng)常會討論這樣一個問題：耐克究竟要怎樣定位自己？是要搬演跨國性公司的角色，在全球同質(zhì)化市場提供一個統(tǒng)一的形象與產(chǎn)品，還是要成為全球性的消費形態(tài)公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹(jǐn)慎地設(shè)計出適合各地不同的形象與產(chǎn)品？

　　耐克公司管理者思考的問題基于全球消費者具有“同質(zhì)化”消費欲望的理論，這個爭議性頗高的理論由哈佛大學(xué)西奧多·萊維特在20世紀(jì)80年代早期提出。

　　萊維特認(rèn)為，一個有共同的消費者認(rèn)知的正常市場，一定會走向商品標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)。而科技為所有的銷售活動建立了一定的標(biāo)準(zhǔn)與相同的游戲規(guī)則。